Первое повышение – часть 2

Начало

Выбирая кандидатов на руководящую позицию, начальник смотрит на отношение к работе и отсутствие негативизма по двум причинам. Во-первых, у него не будет времени работать вашим личным психоаналитиком. Жизнь несправедлива – и изменить этот факт пока никому не удавалось, но люди взрослые находят способы жить с этим знанием, не загружая других. Во-вторых, теперь ваше поведение будет влиять на моральный климат в подчинающемся вам отделе.
И, наконец, есть такой фактор как субъективное доверие и совместимость. В одной из глав «Вверх!» я приводила цитату из своего одноклассника, летчика United, о выборе второго пилота: когда в конце выбора остаются два кандидата с одинаковым опытом и налетом часов, то выбор сводится к тому, с кем вы предпочтете провести восемь часов в тесной кабине.
Частью совместимости является личный уровень толерантности к дистанционному управлению. Я привыкла, что моя команда разбросана по городам и странам, и ни разу не выбирала кандидата лишь потому, что он сможет работать из того же офиса. Тем не менее, я знаю людей, которые отдают стойкое предпочтение возможности постучаться в дверь. Так что даже если описание вакансии называет несколько городов или работу из дома, иногда именно географическое положение может стать финальным решающим фактором.

Дополнительные критерии.
Кандидат, о котором все вокруг знают, что он – восходящая звезда, как правило имеет преимущество. Также как в магазине мы при прочих равных скорее купим известный бранд товара, так и ваш начальник скорее выберет того, о чьих достижениях хорошо знает. Так что не следует принебрегать разумным самопиаром . Не надо утомлять окружающих и постоянно трубить в рупор о малейших свершениях, но и предполагать, что о серьезных вехах все узнают автоматически не стоит.
Кроме того, наличие хорошей сети контактов внутри и вне организации поможет не только узнать о новой вакансии и получить рекомендации. Это еще и залог того, что у вас будет к кому обратиться за советом, что вас знают, и вам будет проще интегрировать свою команду в работу организации в целом.
В организации, основанной на меритократии, результативные критерии, как правило, играют первичную роль при выборе кандидата на первое повышение, а поведенческие, скорее, являются лакмусовой бумажкой. Если человек не проявляет явных признаков неумения ладить с другими, коммуницировать, выступать публчино, то предполагается, что при должном обучении он сможет улучшить свои навыки в этой области. В более политизированной и немеритократичной организации поведенческие и дополнительные критерии играют основную роль.
Более того, их сила будет нарастать в любой компании при вашем продвижении вверх по карьерной лестнице. Когда речь пойдет о старших позициях, то наличие стабильных результатов станет ценой входа, а вот умение мотивировать команду, строить сильные организации, поддерживать конструктивные горизонтальные связи, быть хорошим оратором, обладать широкой сетью контактов и уметь ею пользоваться – все это станет критическими критериями отбора. К ним также прибавятся дополнительные, часто отсутствующие на нижних этажах иерархии, такие как умение принимать расчетливый риск, искать неординарные пути решения проблемы и принимать твердую позицию по непопулярным вопросам. Поднимаясь вверх, вы попадаете в другую конкурентную среду – мест меньше, а ваши коллеги, пройдя более жесткий отбор в процесс продвижени, гораздо сильнее. То, что раньше выделяло вас из толпы станет самим собой разумеющимся и очевидным. Кроме того, сама работа и характер решений на более высоких ступенях организации отличаются, а потому требуют дополнительных навыков и качеств.

И последнее – о чем говорить не принято…..
Осуществляя первые несколько повышений, компании отбирают людей не только по результатам и соответствию требованиям новой позиции, но и по их потенциалу. Любое повышение – это определенные вложения в вас и ваше развитие. Речь идет не только о зарплате и доверии, но и о том, что в организации, нанимающей людей для карьеры, а не одной работы, новых начальников принято учить. Ваш начальник, ментор, их коллеги потратят время и усилия, чтобы помочь вам преодолеть более слабые стороны. Например, множество людей становятся руководителями первого уровня потому, что являются прекрасными инженерами или бухгалтерами – но не умеют выступать публично. К тому времени, когда они дорастут до уровня, требующего выступления перед аналитиками и заказчиками, немало их них становятся прекрасными ораторами. В глобальных корпорациях принято инвестировать в кандидатах на последующее продвижение путем обучения, курсов, менторства, иногда даже оплаты МБА. От этого выигрывает и кандидат, и компания, которой удается вырастить будущего лидера, хорошо знающего ее бизнес.
Но это имеет и обратную сторону. В случае, если вашим конкурентом на повышение оказывается человек с большим потенциалом, руководитель с большой вероятностью выберет именно его. Если потенциал определяется лучшим соответствием описанным выше критериям, то это не так обидно. Но на сцену выходит еще один фактор: возраст. Если Донна достигла к 30 тех же навыков и результатов, что Мэри едва получила к 50, то нередко начальник сделает вывод о том, что ее потенциал неопоримо больше. Более того, скорее всего, она успеет вырасти дальше в данной организации и при благоприятных условиях принести ей гораздо больше пользы. (Следует сделать оговорку, что в ряде культур имеет место прямо противоположный подход. Стаж и старшинство имеют приоритет. Тем не менее, понимая, что удержать молодых перспективных сотрудников и мотивировать их в такой ситуации будет трудно, даже японские компании создают свою систему карьерных лифтов для подобных ситуаций).
Этот критерий не обсуждается публично – интерпретация ситуации часто бывает субъективной, а судебные иски по дискриминации на основе возраста наносят большой материальный и моральный урон. Я не берусь судить о справедливости такого подхода в целом, каждая конкретная ситуация индивидуальна. Более того, я знаю людей, получавших повышение в любом возрасте, так что на любое статистическое правила есть исключения. Тем не менее, вывод который стоит сделать: не тянуть. Если вы хотите попробовать себя в административной карьере, рискните и дайте знать своему руководству об этом желании, потому что с какого-то момента время начнет работать против вас.
Я отчасти затронула еще один важный момент, но оговорю его в явном виде: не ждите, что начальник догадается о вашем желании стать руководителем. Жизнь складывается по-разному, и случается, что такое предложение находит кандидата еще до того, как он задумался о дальнейших шагах. Тем не менее, любой начальник знает, что люди, которые страстно хотят получить определенную позицию, сохраняют мотивацию лучше и делают не новом месте больше, чем те, кто попал туда, не испытывая эмоционального стремления. Более того, энтузиазм – вещь заразительная. Руководитель, который гордится своей позицией, лучше мотивирует команду. А потому тот, кто действительно хочет ее получить, часто получает больше шансов – не дайте природной скромности и стеснительности встать на вашем пути.
За полтора десятка лет руководства я заметила интересную закономерность. Мужчины редко стесняются говорить на интервью о своих амбициях, тогда как женщины часто принижают тот уровень, которого хотят со временем достигнуть, извиняются за нескромность, говоря о своих намерениях. Далеко не все ситуации располагают к обсуждению ваших карьерных планов. Но иногда в случае вопроса на интервью или в беседе с ментором имеет смысл об этом сказать .
В организациях, делающих ставку на воспитание лидеров, это может помочь вам получить дополнительную помощь – обучение, участие в менторской программе, проекты и ротации. Осознанные амбиции и желание работать над их осуществлением в сочетании с хорошими результатами работы немало говорит о потенциале кандидата. И говорить о своих планах надо спокойно, без стеснительных изменений – никто не станет думать о вас хуже, даже если они не совсем реальны. Известная американская пословица говорит, что те, кто недотянулся до звезд, падают на вершину горы. Даже если вы не достигнете самой высокой точки, само наличие амбиции и желания работать для ее осуществления заставит вас тянуться и, в результате, поможет добиться своего личного рекорда.

Разумеется, если у вас другие планы, то не стоит изобретать несуществующие амбиции. Помимо неэтичности обмана вы попадете в западню неоправданных ожиданий, предложения дополнительных проектов, которые вас не интересуют и повышенного, но не всегда желательного внимания руководства.

Далеко не всем нравится руководить людьми, но многие отвергают такую возможность, не попробовав себя в этой роли, другие сдаются после первого неудачного опыта. Построение команды, управление, создание или перестройка организации, помощь другим в профессиональном развитии могут оказаться кошмаром, а могут – благодарной и интересной работой. Так или иначе, я желаю всем читателям, пожелавшим встать на этот путь, получить возможность попробовать себя в новом качестве.

*
“Вверх! Практический подход к карьерному росту” – на Амазоне: в мягкой обложке и на Киндл .
Присоединяйтесь к карьерным дискуссиям на Фейсбуке и на Твиттере !