Первое повышение – часть 1.

Кого обычно выбирают руководить группой? Какие качества нужны для того, чтобы стать начальником первого уровня? Я довольно часто встречаю этот вопрос под карьерными постами, так что решила написать о том, как такой выбор выглядит с точки зрения более старшего руководителя. Благо времени у меня много – час ожидания рейса и 15 часов от Нью-Йорка до Бомбея.

Прежде всего, замечу, что если сами критерии во многом схожи, то их соотношение в непосредственном выборе очень сильно зависит от вашей компании и функции. Есть организациях, где превалирует меритократия и непосредственные измеримые результаты вашего труда важны для начальства – объемы продаж, качество кода, глубина анализа или время доступности системы. В этом случае критерии, которые мы отнесем к группе «результативных» играют большую роль, хотя и далеко не единственную.

Случается, однако, что дифференциация по результату не так сильна. Это может быть вызвана определенной субъективностью оценки или относительно равными навыками внутри группы. Первым грешат
• малые бизнесы, где нередко процветает непотизм и племяник владельца по определению умнее нобелевского лауреата;
• государственные организации, где количественные измерения качества труда работников отсутствуют или заменены несвязанными с результатами индикаторами, например, стажем.
• Компании с малопрофессиональным менеджментом, например, удаленные региональные офисы, где персонал часто не имеет бизнес-образования, не всегда понимает привязку ряда индикаторов к целям и стратегии компании или просто не умеет установить разумные измеримые цели работы. Очень часто это усугубляется историко-культурологическими особенностями страны.

Второй случай – это команда равных, где отличия столь незначительны, что не играют значительной роли, например, от будущего руководителя не ожидается, что ему придется учить остальных. Скорее, ему отводится роль распределителя и консолидатора работы, администратора, главного контакта для коммуникаций между его группой и остальными субъектами компании. Для примера представьте себе отдел разработок, все участники которого были отобраны в течение нескольких предыдущих лет среди лучших в компании для работы над стратегическим продуктом.

В таких случаях гораздо большую роль будут играть критерии, которые я бы определила как «поведенческие». Их вес в принятии решения о назначении начальника будет силен в любом случае, но если дифференциация по результату отсутствует, то им будет отведена основная роль.

Результативные критерии.
У большинства, работающих в крупных современных компаниях, есть измеримые годовые цели , выполнение которых определяет оценку и премию, а в долгосрочном варианте определяет карьерное продвижение. Это могут быть объемы и рост прода, процент прибыли, соответствие операций установленным индикаторам, выход продуктов в срок, доступность IT системы или точность прогнозов. В случае, когда полностью «оцифровать» результаты труда не удается – например, для работников юридического и контрактного отдела – они определяются через качество поддержки внутренних клиентов, например, количество договоров обработанных в год, отсутствие жалоб, улучшение скорости и аккуратности работы.

Результативные критерии играют роль «цены входа» при отборе на повышение. В организаициях, где они являются важным элементом отбора, от кандидата требуется быть среди лучших – но необязательно самым лучшим. За исключением случаев, когда вы регулярно являетесь единственным человеком в команде, выполняющим план, для того, чтобы попасть в короткий список требуется лишь быть среди самых лучших. Например, достаточно просто выполнять и периодически превышать план, но совсем необязательно быть «продавцом года». От вас требуется уметь работать хорошо и уметь научить других – и несколько процентов разделяющих вас и рекордсмена не окажут сильного влияния на разницу в руководстве отделом в будущем.

Другим результативным критерием является ваше чувство ответстенности. Успеваете ли сделать работу в обещанное время? Можно ли доверять вашему заверению, что вы проверили поданый код или документ досконально? Выполняете ли вы различные требования, усложняющие порой жизнь – подаете отчеты, заполняете формы, проходите обучение – или являетесь постоянным источником головной боли для вашего начальника? (Возможно, вы гений, отчеты не несут в себе большого смысла, а босс смирился с тем, что ради качественного кода стоит потратить немного времени на того, кто регулярно портит статистику. Я не буду спрашивать, почему вы продолжаете работать в организации, которое тратит ваше время бесмыссленным, с вашей точки зрения путем – тому может быть масса объяснений. Но в качетсве руководителя вы будете отвечать за аккуратность выполнения всей этой работы вашими подчиненными. И неудивительно, что у начальства возникнут сомнения в том, можете ли вы нести за это ответственность).

Поведенческие критерии.
Умение ладить с людьми и обладать executive presence . Cтав руководителем, вы автоматически начинаете отвечать за людей, находящихся в вашем подчинении, и за совместную работу со смежными отделами. А это значит, что важно не только то, добились ли вы результата, но и как вы его добились, не оставили ли позади череду обиженных, будут ли люди работать с вами завтра. Вам будет трудно руководить и вести с подчиненными нелегкие разговоры о качестве их труда, если вы не будете пользоваться уважением среди коллег. Ваше умение говорить весомо, слушать внимательно, уметь донести свою точку зрения до других и найти работающий компромис в переговорах оказываются важным для эффективности работы отдела в целом.
Умение хорошо работать с равными – руководителями других отделов – тоже приобретает большее значение. Возможно, вы правы, но неумение строить альянсы, находить общие интересы и лобировать свое направление, различить, когда стоит пойти на компромис, а когда необходимо довести дело до эскаляции оборачивается излишней конфликтностью. А это не только плохо влияет на работу подразделения в целом, но и усложняет жизнь вашего руководителя: он может потерять неплохих сотрудников, не захотевших работать с вами, будет отрываться на улаживание конфликтов, окажется в невыгодной ситуации, когда на вас начнут жаловаться его коллеги. Это не означает, что вам не нужно вступать в бой по вопросам принципиальным – но и не выигрывать битву, чтобы проиграть войну.

Другим поведенческим критерием являются ваши навыки устных и письменных коммуникаций. Вам придется отчитываться о работе вашего отдела, вести своего рода пиар его достижений, в ряде компаний и функций – выступать на общих собраниях. Более того, по роду работы вы станете чаще представлять свою группу на общих совещаниях и общаться с более высоким начальством, а значит краткость, ясность и эффективность коммуникаций являются необходимым навыком.

Третьим, и не менее важным, чем executive presence, являются позитивный настрой , умение реагировать на сложности конструктивно и без жалоб. Проблемы будут случаться – рынок подкидывает неприятные сюрпризы, заказчики неидеальны, действия отдного отдела сказываются на другом. Возможно, вы два года налаживали отношения с заказчиком, прежде чем, наконец, подписать первый контракт – и отдел операций в одной из стран безбожно его провалил. И теперь вам приходится вести нелегкие переговоры по расторжению отношений. Жизнь несправедлива. Но если вы продолжаете работать в своей компании и руководить другими, то вы – часть команды. И от вас ожидаются не только действия, защищающие интересы своего бизнеса в данной ситуации без нытья и жалоб, но мотивация подчиненных. Если вы жалуетесь – их настрой упадет еще ниже. Если вы, сделав хорошую мину при плохой игре, показываете пример, объясняете причины произошедшего, принятые меры на будущее и те шаги, которые надлежит сделать вашему отделу – они последуют за вами.

(продолжение следует)
*
“Вверх! Практический подход к карьерному росту” – на Амазоне: в мягкой обложке и на Киндл .
Присоединяйтесь к карьерным дискуссиям на Фейсбуке и на Твиттере !

Advertisements

2 thoughts on “Первое повышение – часть 1.

  1. yarblog50

    Интересный пост, все структурировано и разложено по полочкам, может стать хорошей ежедневной мантрой-памяткой, если изложить тезисно.
    Хотя, может возникнуть впечаление, что освоение этих тезисов под силу каждому работнику, что, по моему мнению, срвсем не так. Всегда казалось, что человеку прежде всего, от природы должны быть даны зачатки коммуикативных способностей и осознания ответственноести за сове дело, а уж если нет, то нет…

    Like

    • innakuznetsova

      Это не совсем так. Многому можно научиться. Как правило, картина не черно-белая – что-то сильнее,что-то слабее, у других кандидатов – другое соотношение. Так что выбирают оптимальное сочетание – и стараются учить дальше. Те, кто научились, имеют свойство двигаться дальше, у других наступает карьерное плато.

      Like

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s